Mikko Leinonen aloitti vuodenvaihteessa 2021 AtoZ Oy:n tuoreena toimitusjohtajana. Tässä neliosaisessa blogisarjassa Leinonen kertoo tuoreita kokemuksiaan aloituksestaan.
- Ensimmäinen osa käsittelee Leinosen tuntemuksia ja uuden oppimista ensimmäisen sadan päivän aikana.
- Toisessa osassa palataan historiaan ja läpikäydään, kuinka johtamismalliltaan poikkeava organisaatio tuo uudenlaisia haasteita ja mahdollisuuksia - myös toimitusjohtajalle
- Kolmannessa osassa Leinonen kertoo näkemyksiään ohjelmistokehitysmarkkinasta ja kuinka se vaikuttaa AtoZin strategiaan.
- Neljäs osa suuntaa katseen kohti tulevaisuutta ja horisonttia. Mitä AtoZ tekee jatkossa?
1. osa: Kaikki on uutta ja ihmeellistä
Sataa ensimmäistä päivää pidetään usein tuoreen toimitusjohtajan etsikkoaikana, jonka jälkeen jotain konkreettista pitäisi olla jo tapahtunut. Tuona aikana tilanne pitäisi saada otettua haltuun ja muodostettua kokonaiskuva toiminnasta ja tulevaisuudesta. Sadan ensimmäisen päivän aikana herkkyys on kaikin puolin korkealla, kun muut työyhteisön jäsenet, omistajat ja sidosryhmät hakevat pieniä signaaleja tulevista linjauksista ja siitä mihin pyritään. Oppimiskäyrä on uudella toimitusjohtajalla jyrkkä. Joka päivä tulee vastaan uutta havainnoitavaa. Selviää asioita, joita olisi pitänyt osata ottaa huomioon. Asioita, joista uusi toimitusjohtaja ei aikaisemmin tiennyt mitään. Pikkuhiljaa tippuvasta informaatiosta selviää vähitellen, miksi tiettyihin ratkaisuihin on aikanaan päädytty ja lopulta epämääräinen kokonaiskuva organisaation nykytilasta, joka kaikille muille oli tietysti itsestään selvä, alkaa hahmottua. Kaverini vitsailikin, että ensimmäinen sata päivää on aika, jolloin tehdään kaikki isot virheet, joita sitten paikkaillaan loppu aika.
Sata päivää kuulostaa äkkiseltään suhteellisen pitkältä ajalta, mutta kuten hyvin tiedämme, aika jos jokin on suhteellista. Minun kohdallani nämä päivät ovat menneet kuin siivillä, mutta eikös uutta ja hauskaa tehdessä aina aika näin etene? Onkin hyvin ristiriitaista ajatella, että vaikka aika tuntuu menneen niin nopeasti, on silti saatu jo valtavan paljon aikaan. Olisi kaiketi siis huono merkki, jos edelliset sata päivää olisivat tuntuneet pitkiltä? Toivottavasti ei kauheasti ole tänä aikana noita kaverini mainitsemia virheitä tehtyä, joita sitten tarvitsisi alkaa paikkailla.
2. osa: Millaiseen AtoZiin siis tulin ja miksi tämä on erilainen haaste?
AtoZ on rakennettu heti perustamisestaan lähtien aidosti erilaiseksi ohjelmistoalan yritykseksi. Nykyisen organisaatiomallin pohjan loi AtoZin perustajan ja hallituksen puheenjohtajan Jyrki Oksasen päättelyketju, joka pohjautui hänen pitkän työuransa varrella tehtyihin havaintoihin vallasta, vastuusta ja päätöksenteosta: Perinteisissä linjaorganisaatioissa fiksut ihmiset, jotka tekivät fiksuja päätöksiä kotioloissaan ja vapaa-ajallaan, jättivät töihin tullessaan liian usein omat aivonsa narikkaan yhtä aikaa takkinsa kanssa ja jäivät odottamaan, että joku ”fiksumpi” pomo kertoi, miten asiat piti tehdä. Tiimiohjautuvuus ja itseohjautuvuus AtoZin toiminnan lähtökohtina mahdollistivat vallan ja päätöksenteon hajauttamisen. Pomottomuus ja hierarkiattomuus vaativat toki työyhteisön jäseniltään keskimääräistä organisaatiota enemmän. Työyhteisön jäsenien tuli olla aidosti sitoutunut toimintaan ja kiinnostunut oman työnkuvansa ohella myös yrityksen muista asioista ja kehittämisestä. Tällä mallilla tuli saada rakennettua paras työpaikka kaikille #AtoZtyypeille - nyt ja tulevaisuudessa.
Jyrkin kehittelemälle mallille löytyi pian nimikin, kun firmassa huomattiin Frederick Laloux:n määrittelemien Teal-mallin oppien olevan kuin Jyrkin päästä. Kuten varmaan arvaatte, tämä raami loi uudelle toimitusjohtajalle melko erilaisen haasteen. Miten edes toimitusjohtaja sopi malliin, jossa kaikki työyhteisön jäsenet ovat keskenään yhdenvertaisia? Onnekseni fiksut #AtoZtyypit olivat sitä mieltä, että sopii. Itseohjautuvuudessa organisaatiolta puuttuivat kasvot, joihin sidosryhmät pystyisivät assosioimaan yrityksen. Lisäksi päätöksenteko jäi usein piippuun. Asioita pyöriteltiin porukalla, mutta päätöksissä ei edetty, kun ei ollut edistäjää tai viimeisen sanan sanojaa. Lopulta #AtoZtyypit ja hallitus äänestivät minut yhdessä toimitusjohtajaksi. Voiko toisaalta tämän suurempaa mandaattia yrityksen johtamiselle saada? Tämän pohjalta päätettiinkin vuoden alussa, että ehkä puhdas Teal ei olekaan meitä varten. Vastedes puhummekin AtoZin Tealista, meidän mielestämme parhaasta mahdollisesta mallista, jossa on poimittu rusinat pullasta. AtoZin Tealissa hierarkkisuus rakentuu kontekstisidonnaisesti parhaan osaamisen mukaan ja päätöksenteko seuraavan kaavan mukaan:
- Jos päätettävä asia koskee vain itseä: Asiasta voi itse päättää, kunhan joku kaverikin on sitä mieltä, että se on hyvä idea ja firmalle järkevää.
- Jos päätettävä asia koskee muutamaa: Ne, joita asia koskee päättävät asiasta ja tarvittaessa äänestävät päätöksestä.
- Jos asia koskee kaikkia, ne joilla on asiaan intressi, valmistelevat esityksen, esittelevät sen kaikille ja lopuksi päätetään yhdessä, tarvittaessa äänestetään.
3. osa: Katsaus ohjelmistokehitysalan markkinaan ja mitä toimia olemme tehneet?
ICT-alalla on ollut jo pitkään krooninen työvoimapula. Työvoimapula on arvioitu tällä hetkellä olevan noin 16 000 henkilötyövuotta ja se kasvaa noin 2000 henkilötyövuoden vuosivauhtia (esim. Ahopelto 2018 ja Ranta 2020). Työtä jää siis tekemättä vuositasolla vajaan parin miljardin euron arvosta vain koska ei ole tekijöitä. Koulutuslaitokset toki tekevät parhaansa, mutta valitettavasti suurin osaajapula fokusoituu kokeneisiin ammattilaisiin. Koulunpenkiltä matka kokeneeksi ammattilaiseksi kestää kuitenkin vielä usean vuoden. Koronakriisin alkaessa yritykset siirtyivät suojelumoodiin ja löivät jarrua meneillään oleville kehityshankkeilleen, jotka pitivät sisällään liiketoimintariskiä. Vastaavasti jo suunnitellut hankkeet jätettiin käynnistämättä. Lopputulemana yritysten liikevaihdot ovat pienentyneet, mutta investointien lähes puuttuessa nämä ovat tehneet kovaa tulosta. Korona ei aiheuttanut suurimmassa osassa yrityksistä sellaista tuhoa kuin pelättiin. Nyt yrityksillä on kassassa hyvin rahaa ja markkina on vielä kyllästetty elvytysrahalla. Samaan aikaan ohjelmistokehityshankkeet ovat patoutuneet, eli uusia tarpeita kertyy jo vanhojen jarrutettujen tai käynnistämättömien päälle.
Oma ketjupäätelmäni on, että ohjelmistokehitysmarkkinassa on alkamassa uusi “villi 20-luku" ja ne yritykset, joilla on tekijät, tulevat olemaan voittajia. Kun padot murtuvat koronaexitin myötä, asiakasyritykset voivat pistää kassaan kertyneen pääomansa töihin. Ohjelmistojen tuottajat, jotka ovat pystyneet rakentamaan parhaan työpaikan ja mielenkiintoisimman ympäristön työntekijöilleen, tulevat olemaan koronan jälkeisen ajan voittajia. Meillä on vahva luotto, että AtoZ aidosti erilaisena on tätä.
AtoZilla on päätetty, että vuodesta 2021 rakennetaan voimakkaan kasvun vuosi. Rekrytointeihin panostetaan nyt etupainotteisesti jopa kannattavuusriskillä. Rekrytointeja on mm. otettu tukemaan Jobillan maksullinen markkinointi ja rakennettu uusi hieno urasivusto. Uusimme ja vahvistimme myös sisäisen rekrytoinnin kannustimiamme ja nyt maksamme työntekijöillemme kaverirekryistä parhaimmillaan 4000 € ja firman ulkopuolisillekin vinkkausbonusta tuhat euroa. Helmikuussa lanseerasimme vielä uusille työntekijöille ensimmäiseltä kuukaudelta signing-bonuksena tuplapalkan. Myynnin tulee toki pysyä rekrytoinnin vauhdissa, joten tarvitsemme jatkossa myös myyntipuolelle vahvistusta. Nälkäiselle myyjälle ja ennen kaikkea hyvälle uudelle #AtoZtyypille olisi siis nyt tarvetta ja kuten yltä voi lukea, hankkeita kyllä piisaa, kun vain saadaan jalka oven väliin. Myyntiä ja AtoZin tunnettuutta vauhdittamaan onkin jo tehty nippu toimenpiteitä. Sadan päivän aikana olemme toteuttaneet brändiuudistuksen, jonka myötä brändikäsikirjamme on nyt valmistunut, uusinut koko atoz.fi -verkkosivustomme, aloittanut kohdistetun LinkedIn-markkinoinnin sekä ulkoisen tapaamisbuukkauksen. Kun tarjoamme uusille #AtoZtyypeille kuukauden palkkaa vastaavan allekirjoitusbonuksen, tarjoamme myös vastaavasti saman arvoisen konsultaation uusille asiakkaillemme ilmaiseksi. Eihän meiltä kukaan ymmärrä ostaa, jos ei kukaan tiedä miten erinomaisia ollaan.
Onhan tämä kaikki jo tuottanut tulostakin! Olemme saaneet uusia superhienoja asiakkaita, joista vanhoja mitenkään vähättelemättä mainittakoon nyt vaikkapa Verkkokauppa.com ja Epec. Lisäksi uusia työsopimuksia uusien #AtoZtyyppien kanssa olen ensimmäisen 100 työpäivän aikana allekirjoittanut seitsemän kappaletta. Tervetuloa uudet mahtavat tyypit ihmettelemään toisen uuden tyypin kanssa. Kynässä vielä mustetta riittää, eli jos uskot sopivasi seuraavaksi #AtoZtyypiksi niin kurkkaa ura.myatoz.fi.
Lähteet: Ahopelto, T. (2018). Nollaksi vai ykköseksi - Koodarivaje uhkaa kuihduttaa Suomen halpatuotantomaaksi, näin palaamme tietotekniikan huipulle. EVA Analyysi no 62. Haettu osoitteesta: https://www.eva.fi/wp-content/uploads/2018/04/eva_analyysi_no_62.pdf
Ranta, E. (2020). Mukava palkka ja töitä tarjolla jopa 14 000 osaajalle – työvoimapula kurittaa yhtä alaa koronakriisin keskellä. Taloussanomat 21.10.2020. Haettu osoitteesta: https://www.is.fi/taloussanomat/art-2000006675748.html
4. osa: Mitä tulevaisuudessa?Hyvään elämäänhän tässä kaikin puolin pyritään.
AtoZin suurin lupaus asiakkaillemme ja työntekijöillemme on olla ”ihmisen kokoinen – nyt ja tulevaisuudessa”. Tämä tarkoittaa sitä, että välitämme asiakkaistamme ei vain asiakkaina, vaan ymmärrämme, että siellä pöydän toisella puolella on myös toinen ihminen omine huolineen, jonka haasteissa yritämme tätä auttaa. Työntekijöillemme mahdollistamme kykyjemme mukaan parhaan tasapainon työn ja vapaa-ajan välillä - sekä nyt ja tulevaisuudessa, parhaan työpaikan.
Ohjelmistokehitysmarkkinassa on useampi toimija, jotka ovat toiminnan alkuvaiheissa rakentaneet hieman vastaavan tyyppistä hyvin matalan hierarkian organisaatiota, joissa ilmapiiri on liiallisen kasvun myötä alkanut muuttumaan. Vaikka AtoZ nyt tavoitteleekin kasvua, olemme päättäneet toimia tässäkin asiassa eri tavalla. Kasvumme ei tule lähtökohtaisesti olemaan ääretöntä. Pohjimmainen ajatus on vain rakentaa AtoZista paras työpaikka meille itsellemme, jonka uskomme toteutuvan noin vajaan sadan #AtoZtyypin kokoisessa organisaatiossa. Tuolloin vaikkapa sairauspoissaoloista koituva liiketoimintariski on jo hyvin keskiarvoilla hallittavaa, mutta toiminta edelleen tiivistä ja perhemäistä. Liiallista hierarkiaa ei tarvitse edelleenkään rakentaa ja ihmisen kokoisessa organisaatiossa demokraattinen päätöksentekoprosessi on edelleen nopeaa. Toki liiketoiminnan tulee samalla jo osakeyhtiölain mukaan tuottaa taloudellista hyötyä omistajilleen. Ja jotta nallekarkit jakautuisivat tässäkin asiassa tasan, kaikilla #AtoZtyypeillä on mahdollisuus omistaa yritystä ja sitä myöden päästä korjaamaan työn hedelmiä. Lisäksi, kuten vuodesta 2020, maksamme yhdessä sopimamme ja tavoittelemamme liikevoittoprosentin ylimenevän osuuden vuosibonuksena tasan kaikille työntekijöillemme, jotka ovat tulosta olleet tekemässä.
Lopuksi
Ei kai tähän loppuun voi sanoa muuta, kuin että huikeat ensimmäiset 100 päivää takana. Kiitos #AtoZtyypit, kiitos asiakkaat ja muut sidosryhmät. Minut on otettu käsittämättömällä lämmöllä kaikin puolin vastaan. Olette tehneet tästä ikimuistoisen startin ja odotan jo innolla mitä seuraavat sata päivää tuovat tullessaan. Vauhti on ollut kova, mutta pidetään vauhti ihmisen kokoisena ja hallittavana - Nyt ja tulevaisuudessa.
