Syksy 2021 on ollut AtoZissa varsin kiireistä aikaa. Asiakasprojektit ja deadlinet paukkuvat päälle, kun vuosi lähentelee loppuaan ja Suomi pitäisi saada taas rakennettua valmiiksi ennen joulua. AtoZ on kasvanut tänä vuonna melkoisesti, mikä tarkoittaa, että monen asian täytyy organisaatiossa muuttua ja päivittyä seuraavalle tasolle.
Muutosta tulee tehdä jo tässä hetkessä, mutta samassa yhteydessä keskittyä myös tulevaan ja huomisen AtoZiin - 100 hengen AtoZiin. Kerron tässä blogissa itse tuloksia sen laajemmin avaamatta, miten strategiatyötä viedään eteenpäin organisaatiossa, jossa johtajia ei ole, vaan ainoastaan samantasoisia #AtoZtyyppejä, joilla kaikilla on, lätkärinnastuksin, C rinnassa. Jokainen osio on sen verran laaja, että niistä voisi kirjoittaa vaikka oman bloginsa, mutta yritän pitää tarinan tiiviinä.
Olemme organisaationa saapumassa vaiheeseen, jolloin meidän tulee oikeasti miettiä, miten mallimme toimii seuraavassa skaalassa, mieluiten aina tuonne sadan hengen tavoitetasoomme saakka. Päivitys on varsin kokonaisvaltainen: Se pitää sisällään isoimmassa kuvassa koko liiketoimintastrategiamme uudelleentarkastelun. Seuraavalla tasolla se pitää sisällään arvioinnin myynnin ja markkinointimme toiminnasta, taloudestamme, investoinneista, budjetoinnista ja palkkamalliemme suunnittelusta. Kaikkea tätä tulee tietty olla avustamassa erilaisia tukifunktioita, jotka vaativat suunnittelua. Näitä ovat esimerkiksi henkilötukijärjestelmät ja HR:n yleinen organisointi, #AtoZtyyppien koulutusjärjestelmät, viestinnän ja tiedonjaon järjestelmät ja niiden kehittäminen, jne jne jne..
Saatte pointin, paljon on tehtävää.
Keskiverto-organisaatiossa olisi johto ja johtoryhmä, joka tekisi toiminnan suunnittelun ja jalkauttaisi sitten suunnitelmat alaspäin organisaatiossa. Miten ihmeessä tämä ruljanssi siis vedetään läpi firmassa, jossa johtoa ei ole, vaan kaikilla on C rinnassa?
No koko porukalla tietysti.
”Porukalla mietitty on yhdessä sitouduttu”
Koko porukalla strategian miettimisessä on kaksi puolta: Toisaalta prosessista tulee kollektiivisesti melko raskas ja yhteenlaskettua työaikaa palaa melko paljon. Minusta toisen puolen hyödyt kuitenkin voittavat. Porukalla mietitty on yhdessä sitouduttu. Ei tarvitse miettiä jalkauttamisia, kun kaikki ovat olleet yhdessä tekemässä ja strategiaan on aika helppo sitoutua, kun sitä on ollut itse jo tekemässä. Lisäksi laajan porukan osallistuminen tuo tietojohtamisen ja henkilökohtaisen vinouman minimoimisen hyödyt. Me elämme kaikki omassa kuplassamme, josta käsin tarkastelemme ympäröivää maailmaa. Kun tehdään suurella joukolla alan asiantuntijoita, on meillä eräänlainen jatkuva markkinatutkimustieto käytettävissämme ammattilaisten kollektiivisesta näkemyksestä. Tässä mallissa henkilökohtaiset vinoumat tasoittavat toisiaan luoden analyyttisen kokonaisnäkemyksen. Toisin kuin valtaosalla #AtozTyypeistä, minun vahvuuksiani eivät ole tekniset taidot. Oma taustani on johdon konsultoinnin piiristä ja näin strategisen kehittämisen fasilitointi ja markkinoiden analysointi on minulle kovin tuttua. Tämän vuoksi otin siis AtoZin strategiatyön kammenkääntäjän roolin.
Vaikka asiakasprojekti veisi suurimman osan työajasta, AtoZin palkkamallissa kaikilla #AtoZtyypeillä on dedikoitua aikaa yrityksemme kehittämiseen. Laskutusbonuksien menetyksestä ei siis tarvitse murehtia, kun kehitetään firmaa. Aloitimme strategiatyön hyvin perinteisellä nykytila-analyysimallilla: teimme AtoZin SWOT analyysin, johon kollektiivisesti kaikki #AtoZtyypit osallistuivat. SWOT nelikenttä jäsenneltiin vielä koko organisaation yhteisen näkemyksen saamiseksi kvantifioimalla kvalitatiivista dataa käyttäen sanapilvi analyysimallia. SWOT analyysin pohjalta kävimme tiiviin yhteisen keskustelun suuntaviivoista, joita tulisi käyttää tulevan hahmottamisessa. Strategiatyössä nykytila-analyysia tulee olla tukemassa myös markkina-analyysi. Kuten mainittu, meillä on valtava kollektiivinen tietopääoma ohjelmistokehityksestä ja ohjelmistokehitysmarkkinasta. Näinpä analysoimme yhdessä, mitä markkinassa on tapahtunut ja miksi, mihin se on menossa nyt ja mitä näemme tulevaisuudessa? Mihin suuntaan muut menevät ja minkä takia, sekä missä on se 100 hengen kokoinen markkinarako, jossa AtoZ pystyy erottautumaan kehityksen terävimmässä kärjessä pitkälle tulevaisuuteen?
Nykytila- ja markkina-analyysin pohjalta totesimme, että valitsemiemme linjojen lähtökohtana tulee olla nykyinen osaamisemme, jota vahvistetaan rekrytoinneilla ja koulutuksilla niistä osa-alueista, jotka koemme tulevaisuuden softafirman vahvuuksiksi ja erottaudumme kilpailussa pitkälle tulevaan. Tätä varten meidän tuli tehdä kokonaisvaltainen osaamispääomamme kartoitus. Selvitimme siis missä toimialoissa meillä on vahvin substanssiosaaminen, sekä mihin ohjelmistokehityksen osa-alueisiin osaamisemme nyt painottuu. Kun tämä vaihe oli toteutettu, seuraava vaihe oli tietysti kartoittaa, mihin ohjelmistokehityksen osa-alueisiin #AtoZtyypit haluaisivat tulevaisuudessa keskittyä ja kuinka hyvin tämä sopii visioimaamme mallia vasten tulevaisuuden vahvuuksista.
Seuraavaksi vuorossa oli miettiä, miten tämä kaikki toteutetaan niin, että se on myös taloudellisesti järkevää. Aloitimme budjetoinnin ja osa-aluekohtaisen toiminnan suunnittelun 2022. Noin 2/3 #AtoZtyypeistä on yhtä aikaa sekä AtoZin työntekijöitä, että osakkaita. Yhtiökokous on siis mitä oivin tekosyy saada iso kasa #AtoZtyyppejä samaan tilaan miettimään yhtiön tulevaisuutta. Pidimme yhtiökokouksemme perään yhteisen budjetointisession, jossa #AtoZtyypit yhdessä määrittelivät yrityksen kasvutavoitteet ja suuntaviivat rahan tulovirroista vuodelle 2022. Tämän jälkeen #AtoZtyypit jaettiin kolmeen leiriin (myynti ja markkinointi, rekrytointi ja roolit sekä hallinto) omien intressiensä mukaan, tavoitteena tehdä toimintasuunnitelma ja tavoitteet budjettiesityksineen rahan käytöstä vuodelle 2022. Tällä prosessilla tiimit rakensivat vuodelle 2022 budjetin muun muassa toimitilojen, vakuutusten ja kirjanpidon, markkinoinnin ja myynnin, rekrytoinnin, toimistohankintojen kuin villan Epsanjassa suhteen. Ja kaikki tämä huomioiden yrityksen oletetun kasvun ja kehityksen.
Strategian työstäminen ja budjetointi eivät tietenkään ole kerrasta poikki tyylistä toimintaa. Sillä asetetaan vain tavoitteet ja toiminnan suuntaviivat. Liiketoiminta olisi aika tylsääkin, jos kaikki menisi niin kuin Strömsössä ja osuisimme juuri budjetoimaamme tulevaisuuteen. Sen vuoksi budjetoinnin tulee elää myös hetkessä ensi vuonna ja toimintaa pystyä sopeuttamaan kulloinkin vallitsevan tilanteen mukaisesti. Tätä hyvää ennakoivaa suunnittelua olemme käyttäneet tähänkin saakka, ja sen vuoksi taloutemme on kunnossa ja kestämme suuremmatkin iskut, mikäli sellaisia tulisi.
Yhdessä mietitty on puoliksi tehty. Kiitos #AtoZtyypit jälleen tästä, ootte huippuja <3
